Indiscipline intellectuelle

La stratégie la plus répandue aujourd’hui, dans nos sociétés, est celle du projet. On se représente un objectif à atteindre. On fait ce qu’on appelle en général un «état des lieux» et, de manière plus ou moins consciente, on modélise la situation qu’il décrit. Puis on conçoit – et on met en place - des « leviers » qui vont faire évoluer cette situation vers l’objectif qu’on a choisi. Ce qui caractérise cette stratégie, c’est la suprématie de la construction mentale. Son efficacité suppose que l’inventaire initial n’oublie rien et que les interactions entre les éléments qui composent le système dont on veut modifier la trajectoire soient toutes concevables. Elle est l’héritière de Newton et du «monde horloge».

L’expérience, cependant, vérifie souvent ce que disait Napoléon : « Il n’arrive que l’imprévu ». On parlera alors d’erreur, ce qui laisse d’abord entendre que la source du problème est la fiabilité des informations utilisées. Ce n’est pas faux. C’est même surtout plus vrai qu’on le pense : de fait, l’information - toujours - est erronée ! Elle l’est pas nature : ce que nous percevons du monde n’est que reflets d’une réalité qui nous échappe, et les édifices mentaux que nous élevons dans nos têtes ou sur nos ordinateurs ne sont – et ne peuvent être – qu’une réduction bestiale de la complexité du réel. Savoir tout est impossible et penser toutes les interactions dépasse les capacités de notre intelligence. Il faudrait donc garder à l’esprit que, n’embrassant que des abrégés de la réalité, notre démarche prétendument rationnelle repose en fait sur une succession de paris. Entre le Charybde de ce que nous ignorons et le Scylla de nos insuffisances, réside en fait surtout l’espoir que nous réussirons à passer !

Je n’ai évoqué que le registre des projets, c’est-à-dire de ce que nous nous efforçons, en dépit de nos insuffisances, de mettre en œuvre. Il faut aussi évoquer ce que, nous appuyant sur le même socle fragile, nous décidons de ne pas mettre en œuvre. Tout ce que, sans prudence aucune et surtout sans humilité, nous jugeons irréaliste, irréalisable ou inintéressant et que, au final, nous interdisons de vie. Un versant caché de l’Histoire est celui des choses que les humains ont écartées. Nous est-il cependant loisible de procéder différemment ? Jean-Marie Betsch, professeur au département Ecologie et gestion de la biodiversité au Museum d'Histoire Naturelle, montre comment les "archaïques" inventent l’agriculture en dialoguant avec la nature. Le dialogue, vous savez : quand on est deux à s’exprimer… Sans violence. Sans « projet »…

J’ai bien écrit « blink », avec un k à la fin ! Il s’agit du titre d’un livre de Malcolm Gladwell* où ce dernier, entre autres histoires, conte celle du Millenium Challenge. Le Millenium Challenge est le cru 2000 des jeux de simulation - des wargames - que le Pentagone organise pour éclairer la stratégie des Etats-Unis. L’idée du Millenium Challenge est qu’avec Tempête du désert (1991), le temps des conflits conventionnels, armées contre armées, est fini et qu’il faut considérer maintenant la guerre comme l’affrontement de deux systèmes. La stratégie ne peut plus se limiter à l’échiquier du champ de bataille, elle doit viser aussi les piliers culturels, institutionnels, politiques et sociaux de l’adversaire. On ne peut, intellectuellement, que souscrire.

Dans le Millenium Challenge, on a comme d’habitude les bons et les méchants, baptisés respectivement Blue Team et Red Team. Bizarrement, les méchants semblent être les mêmes qu’en 1991, avec à leur tête un dictateur du Moyen-Orient… C’est la première fois, en tout cas, qu’on rassemble de tels moyens techniques et intellectuels autour d’un pareil exercice. Les experts du Pentagone qui organisent la simulation sont convaincus que désormais «Sa Majesté le Hasard» - selon la formule de Clausewitz - n’existe plus, évacuée qu’elle est par la capacité que donnent les technologies modernes d’observation et de calcul de tout savoir de l’ennemi. Pour le réalisme de la simulation, il faut donner aux Méchants un chef qui soit susceptible de penser différemment des stratèges du Pentagone. On va chercher Paul van Riper, un vétéran du Viêt-Nam, ancien patron de la Marine Corps University de Quantico. Van Riper est un grand lecteur de Napoléon et de Clausewitz. Il est connu pour sa conception traditionnelle de la stratégie : en définitive, le wargame du Millenium Challenge est d’abord l’affrontement de deux philosophies.

Au premier round, les Bons détruisent les moyens de communication modernes des Méchants. Ils espèrent ainsi les contraindre à recourir aux communications hertziennes, qu’ils sont en mesure d’espionner. Pour van Riper, qui est à la tête des Méchants, la ficelle est trop grosse. Il revient aux moyens de communication de la seconde guerre mondiale : les messages, cryptés dans des prières, sont acheminés à motocyclette et on utilise des signaux lumineux pour le décollage et l’atterrissage des avions. Puis, van Riper déclenche une attaque surprise, coule seize navires de la flotte adverse, pilonne efficacement quelques lieux de débarquement et met la pâtée à la Blue Team…

Le lendemain matin, cependant, quand il rejoint son poste de commandement, il découvre que les seize navires qu’il avait envoyés par le fond ont été miraculeusement renfloués, que mystérieusement ses missiles ont été interceptés et les zones de débarquement restaurées, et que son second donne des ordres complètement contraires à la stratégie qu’il a arrêtée. Il s’insurge en vain: les organisateurs du wargame ont décidé que les Méchants ne doivent pas gagner!

Ce récit met en lumière deux façons de gérer l’incertitude qui s’affrontent aussi dans les entreprises. Un autre parallèle, également, est possible : celui de la prise de décision. Dans le cas du Millenium Challenge comme de certaines réunions de conseil d’administration, s’agit-il d’explorer la réalité, de tester une stratégie – ou de justifier un choix qui a déjà été fait ? Sur un autre plan, quand on commence par me désigner un Méchant, quand on ajoute qu’une guerre sera peut-être nécessaire, et surtout quand on me démontre ensuite qu’on ne peut que la gagner, je m’inquiète. Certaines certitudes ne me rassurent pas. Toute référence à l’actualité serait loin d’être fortuite.

* Penguin Books.

Juin 2007. Ile de Ré. Un séminaire sur les fondamentaux de la rentabilité. En vertu du programme que j’ai composé, nous avons commencé par une brillante intervention de Maurice Obadia** sur l’économie relationnelle, face cachée de l’économie matérielle. Nous avons partagé le témoignage d’Alexandre de Carvalho sur la capacité d’un dirigeant à imaginer le business model qui lui permette d’être en harmonie avec sa motivation essentielle. Nous avons effectué, sous la houlette d’Anne Vermès***, une visite savante de La Rochelle : comment une ville privée de tout a-t-elle réussi cependant, au cours de son histoire, à créer de la valeur pour elle en en créant pour les autres ? Et, ce matin, grâce à l’incisif Christian Cauvin, nous avons traqué quelques contre-vérités financières … Bref, tout baigne. On s’est raisonnablement fait titiller les neurones, les valises sont pleines et les têtes aussi. Il est 14 heures : dans deux plombes on se séparera jusqu’à la prochaine fois.

Comme prévu dans mon scénario, Frédéric Le Bihan**** prend les commandes. C’est le moment redouté par tous les formateurs, celui de la mollesse postprandiale qui peut, chez les plus âgés, conduire à la sieste. « Nous allons faire un exercice qui demande un peu de concentration » annonce mon animateur. « Je vais vous projeter un film. Ce sera très court. Vous y verrez deux petites équipes qui jouent avec un ballon. L’une porte des T-shirts noirs, l’autre des T-shirts blancs. Vous ne vous intéresserez qu’à l’équipe des T-shirts blancs. Vous compterez le nombre de passes que se feront entre eux les joueurs en T-shirt blanc. Mais, attention, vous ne compterez que les passes avec rebond! »

Une vingtaine de secondes plus tard, on collecte les réponses. Belle cacophonie. «Deux! Quatre! Non, aucune! Moi, je dis une!»

«OK. Avez-vous remarqué quelque chose de particulier ?»

Silence… « Ben… non » Comme on est de vieux briscards, Frédéric et moi, on joue avec le silence. Alors, timidement, l’un des participants lève la main : « J’ai vu – enfin, j’ai cru voir – comme… un masque de singe… »

Hilarité générale. «T’as encore fumé la moquette ? Faut arrêter le beaujolpif!»

Capitulation de l’imprudent : « J’ai dit que j’avais cru voir. Je me suis peut-être trompé! »

On repasse le film avec pour consigne de simplement regarder, sans plus s’intéresser au nombre de passes. A un moment, un personnage déguisé en gorille entre par le côté droit, s’arrête au milieu des joueurs, fait risette aux spectateurs, puis ressort posément de l’écran par la gauche. Rires et protestations. «C’est truqué ! Ce n’est pas le même film ! Ce n’est pas possible!»

Eh ! bien si, c’est le même film ! Heureusement, ils me connaissent et ils finissent par me croire. On peut décrypter…

Vous êtes réunis en comité de direction. Premièrement, vous avez regardé la même scène et, pour autant, vous n’avez pas relevé le même nombre de passes. Deuxièmement, il y en a un qui a vu quelque chose qui lui semble digne d’être signalé. Il est le seul. Il rassemble son courage et le dit. Vous avez vu comment vous l’avez traité ? Vous avez vu le résultat: comment il a battu en retraite au point de douter lui-même de ce qu’il avait vu ? Et maintenant, comment expliquez-vous que vous ne l’ayez pas vu le gorille ? Ben, c’est simple, on vous a dit de vous concentrer sur ce qui se compte – ce pourrait être la fameuse bottom line - et vous avez évacué tout le reste !

* J’emprunte ce titre, on l’aura reconnu, à Georges Brassens.
** Auteur notamment de Pour une économie de l'humain, éditions Le Village mondial. Voir son interview pour ce blog dans les archives de décembre 2007.
*** Fondatrice et dirigeante de Traits d'union Entreprises - Patrimoine: http://www.traitsdunions.fr/
**** Fondateur et dirigeant de l’Ecole française d’Heuristique: http://www.efh.fr/