Indiscipline intellectuelle

Qu'il s'agisse du naufrage du Titanic ou de celui de la Baring, du 11 septembre 2001 ou de la SG, qu'est-ce qui fait qu'après coup nous sommes capables de démontrer que ce que nous n'avions pas prévu était pourtant prévisible ?

Dans certains cas, on pourra invoquer un déficit d'information. Dans les exemples évoqués, il semble bien que les signes étaient là, suffisants pour alerter. Alors, deuxième hypothèse, il s'agit d'un déficit d'interprétation. Et là, il est vrai, nos mécanismes habituels de pensée sont suspects. Dans La décision*, le professeur Berthoz** postule que notre cerveau, spontanément, est un émulateur d'univers probables. Il montre en outre que la représentation précède la perception et la filtre. Nous sommes ainsi aveugles, a priori et à notre insu, aux signaux qui n'entrent pas dans la cohérence que notre cerveau, dans le moment, a choisie.

Un autre cas de figure peut relier à la fois la problématique de l'information et celle de l'interprétation: le défaut d'intelligence collective. Les signes sont là, l'information est disponible, elle a même été cueillie, mais elle est dispersée dans des cerveaux différents. Comme dans l'apologue des aveugles et de l'éléphant, l'un touche la queue, l'autre les oreilles, un troisième la trompe, etc. mais aucun d'eux, tout seul, ne peut construire l'image d'un animal qu'il n'a jamais vu. Pour cela, il faudrait qu'ils se parlent. Et encore, pas n'importe comment.

Il paraît que le capitaine du Titanic avait dans sa poche le message l'avertissant de la présence d'icebergs sur sa route. Cela vous paraît un peu gros ? Eh! bien, dans ce cas, lisez l'article publié le 7 février, sous la signature de Pascale Marie-Deschamps, par le journal Les Echos***. Peu de temps avant de rencontrer leur iceberg, les dirigeants de la banque s'étaient offert un séminaire à Prague avec Nassim Taleb, auteur du bestseller The black swan, "le cygne noir". Le cygne noir, c'est l'évènement impensable, inimaginable, inconcevable. Du moins - il faut relativiser - en fonction de nos références: en Australie, paraît-il, les cygnes sont noirs.

Le Titanic, donc, est insubmersible. Le territoire américain est inviolable. Nos systèmes de gestion du risque sont infaillibles. Le chef a toujours raison. L'enchanteur est tout-puissant. Que dit Nassim Taleb ? Que notre représentation du monde, qui se reflète dans nos stratégies et nos outils, est fascinée par le ventre de la courbe de Gauss, autrement dit par le "paradigme de la moyenne". Que, de ce fait, ce sont les extrêmes que nous devrions surveiller. Idée que défendait déjà, il y a une dizaine d'années, Yolaine de Linarés dans L'intelligence compétitive: si vous avez trop de signaux faibles à surveiller, ne cherchez pas à les probabiliser, demandez-vous plutôt ceux qui, s'ils devenaient fort, avertiraient d'un changement radical des équilibres!

Il paraît qu'à Prague les dirigeants de la banque - et j'en viens au message resté dans la poche du capitaine - ont écouté poliment le philosophe et ses spéculations. Vous voyez ce que je veux dire ? Ce n'est pas le manque d'intelligence individuelle qui constitue notre péril. C'est notre difficulté à accepter que le monde ne soit pas asservi à l'idée que nous nous en faisons. En définitive, l'iceberg est au dedans de nous. Il a pour nom arrogance.


* Alain Berthoz, professeur au Collège de France.
** Editions Odile Jacob.
*** Le Cygne noir.pdf

La stratégie la plus répandue aujourd’hui, dans nos sociétés, est celle du projet. On se représente un objectif à atteindre. On fait ce qu’on appelle en général un «état des lieux» et, de manière plus ou moins consciente, on modélise la situation qu’il décrit. Puis on conçoit – et on met en place - des « leviers » qui vont faire évoluer cette situation vers l’objectif qu’on a choisi. Ce qui caractérise cette stratégie, c’est la suprématie de la construction mentale. Son efficacité suppose que l’inventaire initial n’oublie rien et que les interactions entre les éléments qui composent le système dont on veut modifier la trajectoire soient toutes concevables. Elle est l’héritière de Newton et du «monde horloge».

L’expérience, cependant, vérifie souvent ce que disait Napoléon : « Il n’arrive que l’imprévu ». On parlera alors d’erreur, ce qui laisse d’abord entendre que la source du problème est la fiabilité des informations utilisées. Ce n’est pas faux. C’est même surtout plus vrai qu’on le pense : de fait, l’information - toujours - est erronée ! Elle l’est pas nature : ce que nous percevons du monde n’est que reflets d’une réalité qui nous échappe, et les édifices mentaux que nous élevons dans nos têtes ou sur nos ordinateurs ne sont – et ne peuvent être – qu’une réduction bestiale de la complexité du réel. Savoir tout est impossible et penser toutes les interactions dépasse les capacités de notre intelligence. Il faudrait donc garder à l’esprit que, n’embrassant que des abrégés de la réalité, notre démarche prétendument rationnelle repose en fait sur une succession de paris. Entre le Charybde de ce que nous ignorons et le Scylla de nos insuffisances, réside en fait surtout l’espoir que nous réussirons à passer !

Je n’ai évoqué que le registre des projets, c’est-à-dire de ce que nous nous efforçons, en dépit de nos insuffisances, de mettre en œuvre. Il faut aussi évoquer ce que, nous appuyant sur le même socle fragile, nous décidons de ne pas mettre en œuvre. Tout ce que, sans prudence aucune et surtout sans humilité, nous jugeons irréaliste, irréalisable ou inintéressant et que, au final, nous interdisons de vie. Un versant caché de l’Histoire est celui des choses que les humains ont écartées. Nous est-il cependant loisible de procéder différemment ? Jean-Marie Betsch, professeur au département Ecologie et gestion de la biodiversité au Museum d'Histoire Naturelle, montre comment les "archaïques" inventent l’agriculture en dialoguant avec la nature. Le dialogue, vous savez : quand on est deux à s’exprimer… Sans violence. Sans « projet »…

J’ai bien écrit « blink », avec un k à la fin ! Il s’agit du titre d’un livre de Malcolm Gladwell* où ce dernier, entre autres histoires, conte celle du Millenium Challenge. Le Millenium Challenge est le cru 2000 des jeux de simulation - des wargames - que le Pentagone organise pour éclairer la stratégie des Etats-Unis. L’idée du Millenium Challenge est qu’avec Tempête du désert (1991), le temps des conflits conventionnels, armées contre armées, est fini et qu’il faut considérer maintenant la guerre comme l’affrontement de deux systèmes. La stratégie ne peut plus se limiter à l’échiquier du champ de bataille, elle doit viser aussi les piliers culturels, institutionnels, politiques et sociaux de l’adversaire. On ne peut, intellectuellement, que souscrire.

Dans le Millenium Challenge, on a comme d’habitude les bons et les méchants, baptisés respectivement Blue Team et Red Team. Bizarrement, les méchants semblent être les mêmes qu’en 1991, avec à leur tête un dictateur du Moyen-Orient… C’est la première fois, en tout cas, qu’on rassemble de tels moyens techniques et intellectuels autour d’un pareil exercice. Les experts du Pentagone qui organisent la simulation sont convaincus que désormais «Sa Majesté le Hasard» - selon la formule de Clausewitz - n’existe plus, évacuée qu’elle est par la capacité que donnent les technologies modernes d’observation et de calcul de tout savoir de l’ennemi. Pour le réalisme de la simulation, il faut donner aux Méchants un chef qui soit susceptible de penser différemment des stratèges du Pentagone. On va chercher Paul van Riper, un vétéran du Viêt-Nam, ancien patron de la Marine Corps University de Quantico. Van Riper est un grand lecteur de Napoléon et de Clausewitz. Il est connu pour sa conception traditionnelle de la stratégie : en définitive, le wargame du Millenium Challenge est d’abord l’affrontement de deux philosophies.

Au premier round, les Bons détruisent les moyens de communication modernes des Méchants. Ils espèrent ainsi les contraindre à recourir aux communications hertziennes, qu’ils sont en mesure d’espionner. Pour van Riper, qui est à la tête des Méchants, la ficelle est trop grosse. Il revient aux moyens de communication de la seconde guerre mondiale : les messages, cryptés dans des prières, sont acheminés à motocyclette et on utilise des signaux lumineux pour le décollage et l’atterrissage des avions. Puis, van Riper déclenche une attaque surprise, coule seize navires de la flotte adverse, pilonne efficacement quelques lieux de débarquement et met la pâtée à la Blue Team…

Le lendemain matin, cependant, quand il rejoint son poste de commandement, il découvre que les seize navires qu’il avait envoyés par le fond ont été miraculeusement renfloués, que mystérieusement ses missiles ont été interceptés et les zones de débarquement restaurées, et que son second donne des ordres complètement contraires à la stratégie qu’il a arrêtée. Il s’insurge en vain: les organisateurs du wargame ont décidé que les Méchants ne doivent pas gagner!

Ce récit met en lumière deux façons de gérer l’incertitude qui s’affrontent aussi dans les entreprises. Un autre parallèle, également, est possible : celui de la prise de décision. Dans le cas du Millenium Challenge comme de certaines réunions de conseil d’administration, s’agit-il d’explorer la réalité, de tester une stratégie – ou de justifier un choix qui a déjà été fait ? Sur un autre plan, quand on commence par me désigner un Méchant, quand on ajoute qu’une guerre sera peut-être nécessaire, et surtout quand on me démontre ensuite qu’on ne peut que la gagner, je m’inquiète. Certaines certitudes ne me rassurent pas. Toute référence à l’actualité serait loin d’être fortuite.

* Penguin Books.

Juin 2007. Ile de Ré. Un séminaire sur les fondamentaux de la rentabilité. En vertu du programme que j’ai composé, nous avons commencé par une brillante intervention de Maurice Obadia** sur l’économie relationnelle, face cachée de l’économie matérielle. Nous avons partagé le témoignage d’Alexandre de Carvalho sur la capacité d’un dirigeant à imaginer le business model qui lui permette d’être en harmonie avec sa motivation essentielle. Nous avons effectué, sous la houlette d’Anne Vermès***, une visite savante de La Rochelle : comment une ville privée de tout a-t-elle réussi cependant, au cours de son histoire, à créer de la valeur pour elle en en créant pour les autres ? Et, ce matin, grâce à l’incisif Christian Cauvin, nous avons traqué quelques contre-vérités financières … Bref, tout baigne. On s’est raisonnablement fait titiller les neurones, les valises sont pleines et les têtes aussi. Il est 14 heures : dans deux plombes on se séparera jusqu’à la prochaine fois.

Comme prévu dans mon scénario, Frédéric Le Bihan**** prend les commandes. C’est le moment redouté par tous les formateurs, celui de la mollesse postprandiale qui peut, chez les plus âgés, conduire à la sieste. « Nous allons faire un exercice qui demande un peu de concentration » annonce mon animateur. « Je vais vous projeter un film. Ce sera très court. Vous y verrez deux petites équipes qui jouent avec un ballon. L’une porte des T-shirts noirs, l’autre des T-shirts blancs. Vous ne vous intéresserez qu’à l’équipe des T-shirts blancs. Vous compterez le nombre de passes que se feront entre eux les joueurs en T-shirt blanc. Mais, attention, vous ne compterez que les passes avec rebond! »

Une vingtaine de secondes plus tard, on collecte les réponses. Belle cacophonie. «Deux! Quatre! Non, aucune! Moi, je dis une!»

«OK. Avez-vous remarqué quelque chose de particulier ?»

Silence… « Ben… non » Comme on est de vieux briscards, Frédéric et moi, on joue avec le silence. Alors, timidement, l’un des participants lève la main : « J’ai vu – enfin, j’ai cru voir – comme… un masque de singe… »

Hilarité générale. «T’as encore fumé la moquette ? Faut arrêter le beaujolpif!»

Capitulation de l’imprudent : « J’ai dit que j’avais cru voir. Je me suis peut-être trompé! »

On repasse le film avec pour consigne de simplement regarder, sans plus s’intéresser au nombre de passes. A un moment, un personnage déguisé en gorille entre par le côté droit, s’arrête au milieu des joueurs, fait risette aux spectateurs, puis ressort posément de l’écran par la gauche. Rires et protestations. «C’est truqué ! Ce n’est pas le même film ! Ce n’est pas possible!»

Eh ! bien si, c’est le même film ! Heureusement, ils me connaissent et ils finissent par me croire. On peut décrypter…

Vous êtes réunis en comité de direction. Premièrement, vous avez regardé la même scène et, pour autant, vous n’avez pas relevé le même nombre de passes. Deuxièmement, il y en a un qui a vu quelque chose qui lui semble digne d’être signalé. Il est le seul. Il rassemble son courage et le dit. Vous avez vu comment vous l’avez traité ? Vous avez vu le résultat: comment il a battu en retraite au point de douter lui-même de ce qu’il avait vu ? Et maintenant, comment expliquez-vous que vous ne l’ayez pas vu le gorille ? Ben, c’est simple, on vous a dit de vous concentrer sur ce qui se compte – ce pourrait être la fameuse bottom line - et vous avez évacué tout le reste !

* J’emprunte ce titre, on l’aura reconnu, à Georges Brassens.
** Auteur notamment de Pour une économie de l'humain, éditions Le Village mondial. Voir son interview pour ce blog dans les archives de décembre 2007.
*** Fondatrice et dirigeante de Traits d'union Entreprises - Patrimoine: http://www.traitsdunions.fr/
**** Fondateur et dirigeant de l’Ecole française d’Heuristique: http://www.efh.fr/

Le génie, qui est capable d’ouvrir des voies inimaginables, ne protège pas de l’aveuglement.

J’ai beaucoup d’admiration pour Christophe Colomb. Son aventure m'a fait rêver. Aujourd'hui, je la trouve emblématique. Nanti d’une vision scientifiquement fondée - celle de la route occidentale vers les Indes - mais rejeté par la rationalité dominante et dépourvu de moyens matériels personnels, il a avec opiniâtreté recherché des « sponsors » et, finalement, a pu se lancer à la conquête de l’horizon. Il avait vu juste en ce qui concernait l’existence d’une voie occidentale. Mais, trop focalisé sur « les Indes », trop obsédé aussi peut-être par la traque des richesses matérielles qu’il s’était engagé à rapporter, la véritable mesure de sa découverte lui a échappé. Pour lui, les rivages auxquels il avait abordé furent toujours ceux de l’Extrême-Orient… Une idée juste pour point de départ, suivie d’une interprétation biaisée, et cependant, une découverte fabuleuse…

Ainsi des frères Lumière. La légende dit qu’au lendemain de l’invention du cinéma – par adaptation au défilement des images devant la lampe d’un mécanisme de machine à coudre – l’un des deux frères dit à son père : «On a inventé quelque chose d’amusant, mais cela n’a sans doute aucun avenir». En soi, l’anecdote ne manque déjà pas de sel. L’inventeur lui-même ne soupçonne pas le potentiel de sa création ! Mais suivons le fil de l’histoire comme nous l’avons fait avec Anne Vermès*, dans la maison même des Frères Lumière, à l’occasion d’un séminaire que j’avais organisé sur le thème du risque.

Sous la houlette du père – qui ne manque pas d’intuition en matière d’affaires – les deux frères vont développer leur invention et en faire un phénomène mondial. Pourquoi mondial ? Parce que, d’abord, ce qu’ils voient dans le cinéma, c’est «la possibilité pour le monde de se regarder lui-même». Alors, non seulement ils vont se mettre à produire en série caméras et projecteurs, mais ils vont aussi former des cinéastes, multiplier les salles de projection, et le monde, effectivement, de New York à Sidney, de Londres à Saint-Petersbourg, de Pékin à Tombouctou - va pouvoir « se regarder lui-même ».

Survient un nommé Pathé. Celui-ci explique aux frères Lumière que le cinéma doit s’intéresser à la fiction. Ceux-ci le regardent de haut. Pour eux, c’est un barbare qui veut dénaturer le cinéma, et son idée n’a aucun avenir.

* http://www.traitsdunions.fr/pages/contact.php

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi l’avenir a surpris de si nombreuses organisations qu’elles en sont mortes de langueur quand ce n'est pas sur le coup ?

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi ce n’est jamais le fabricant de bougies qui invente l’ampoule à incandescence ?

Pourquoi on parle sans cesse de changement tout en faisant seulement toujours plus de la même chose ? Pourquoi les entreprises installées ne sortent jamais un produit ou un service vraiment différent ? Pourquoi toutes les solutions inventées pour résoudre un problème ne sont que pauvres variations sur un même thème ? Pourquoi vos exercices de prospective sont passés à côté d’un iceberg ? Pourquoi les nouveaux entrants finissent par bouleverser les références de tout le monde ? Pourquoi, pour être clair, les « réunions stratégiques » produisent de l’eau de boudin malgré l’épaisseur – et le coût - des études censées les alimenter ?

Lisez Créateurs de Mondes d’Andreu Solé.

J’ai la grande chance de faire intervenir Andreu (prononcer Andréou) dans mes séminaires. Je ne me lasse pas de l’écouter. C’est, à mon sens, pour nous gens d'entreprise, une des réflexions les plus puissantes de notre époque. Le stratège qui ne s’est pas frotté à elle ne mesure ni l’étroitesse de sa prison ni l’étendue de ses potentialités.

Que nous dit Andreu Solé ? Que, lorsqu’un groupe se réunit pour aborder une question « stratégique », une décision fondamentale a déjà été prise dans tous les esprits, un consensus tacite est établi qui multiplie les sens interdits et les sens giratoires. D’entrée de jeu, les dés sont pipés. Ce consensus interdit d’atteindre ce qui devrait être exploré.

Quel est-il ? Celui du monde dans lequel on est. Si vous fabriquez des fours à micro-ondes, vous resterez dans le monde du four à micro-ondes et, si vous êtes banquier, dans celui du banquier. Je veux dire que vous regarderez la réalité depuis votre monde, à travers lui. Comme un poisson rouge le fait de son bocal. Et, vous n’allez pas le nier, le bocal est transparent, n’est-ce pas ?

Plus grave: vous parviendrez même à faire entrer vos interlocuteurs – clients, prospects, collaborateurs, journalistes, fournisseurs - dans ce bocal. D’où la pertinence de plus en plus relative des études de marché : même le client n’imagine pas l’offre qui, demain, va transformer ses habitudes. Demandez à François Laurent ce qu’il en pense : Marketing is dead !

Une caractéristique fondamentale, structurante, de n'importe quel monde, qu’il s’agisse des Aztèques ou du four à micro-ondes, c’est ce qu’on y considère comme possible et impossible. Conséquence logique, ce qui n’est pas dans la continuité de notre monde ne peut se trouver qu'ailleurs. Dans des mondes où ce qui est impossible pour nous est possible pour d’autres et vice versa. Des mondes qui, de ce fait, nous restent invisibles jusqu'au jour où ils entrent dans le nôtre en le faisant voler en éclats. Vous voyez les implications de ce constat lorsqu’il s’agit de faire de la prospective ?

L'Art au service de l'intelligence stratégique...

Je reçois cette invitation de l'auteur de Le Manager à l'écoute de l'artiste et je me fais un plaisir de vous la faire partager :

"Bonjour / hello,

Je suis heureux de vous informer de l'ouverture de notre blog [A+M=I], le blog ouvert à l'énergie d'entreprendre et de transformer les organisations, leurs relations avec leur environnement et la société en croisant l'art et le leadership, le réel et le virtuel, le pragmatisme et la créativité. [A+M=I] est ouvert à vos idées, commentaires, remarques et fulgurances créatrices. La version anglaise de www.entrepart.com est également disponible.

English version of www.entrepart.com and our blog [A+M=I] are now available. [A+M=I] is dedicated to [Art+Leadership] transformative energy. Please feel free to visit us and to share your ideas, visions, suggestions, insights, enlightments. Let's create !

Bien sincèrement / Warm regards

Christian Mayeur."

J'ai des souvenirs mémorables d'un séminaire que j'ai organisé à l'automne 2006 avec Christian Mayeur autour de l'art contemporain.

Comme l'écrit Alain Berthoz dans La décision, notre cerveau est un émulateur d'univers probables. C'est grâce à cela que nous pouvons vivre, survivre et agir avec quelque efficacité. Grosso modo, nous nous construisons une représentation du monde à partir de notre expérience de ce qui marche. Ensuite, notre cerveau anticipe nos perceptions et, sur la base de quelques repères, identifie les objets et les êtres qui nous entourent, donne une interprétation aux situations que nous vivons. Quand nous croyons regarder la réalité, nous regardons en fait une image qui, à 85 %, est le produit de notre activité cérébrale.

Le problème, c'est que nous oublions à quel point cette représentation est relative et qu'elle nous voile le monde en même temps qu'elle nous le dévoile. D'où les décisions absurdes, les aveuglements, les stratégies que l'on répète parce qu'elles nous ont réussi, sans nous rendre compte que leur pertinence n'est plus fondée. Le mimétisme naturel de l'espèce, l'aspiration à la conformité achèvent de verrouiller le cercle vicieux d'une pensée automatisée.

Christian Mayeur nous propose un antidote que je trouve puissant. Il nous invite à voir le monde en empruntant un regard étrange, perturbant, celui des artistes contemporains. Ce faisant, il nous donne une chance de percevoir ce qui se situe en dehors de nos constructions mentales. Un exercice salutaire qui invite à l'indiscipline intellectuelle. Pour le plus grand bien de la lucidité.