Indiscipline intellectuelle

C'est le très beau titre d’un livre de René Atlan: le célèbre biologiste situe quelque part entre le cristal trop rigide et la fumée trop évanescente l’organisation de la matière qui permet l’apparition et le développement de la vie. Il me semble qu’il en est de même pour l’intelligence.

Notre époque, dans sa névrose de règles, de normes et de procédures me fait penser à la sorcière qui, toute de guimauve qu’elle soit, fait main basse sur l’école de Harry Potter* au point que les murs ne sont plus assez grands pour qu’on puisse y afficher tous les décrets que sa folie promulgue à jet continu. L’univers de Bienvenue à Gattaca n’est pas loin. Un univers de cristal. Un univers parfait. Et froid, mortellement.

J’avoue cependant que, pour révulsé que je sois par l’image d’une société toute de règles et de normes et surtout par les individus qu’elle produit et dont elle a besoin, je ne saurais jusqu’où pousser le curseur de l’autre côté - vers l’auto-organisation. J’admire Charles et Robert, de CoMind**, d’en avoir fait leur art et d'y réussir.

Cependant, sur www.largeur.com, il y avait un jour cette information à prermière vus surprenante: plusieurs pays du nord de l’Europe ont testé un allègement de la signalisation routière et il en est résulté davantage de sécurité. Le Danemark, les Pays-Bas, l’Angleterre, la Belgique et même la Suisse vont dans ce sens. Sur tous les sites pilotes, le nombre des accidents a diminué et le temps nécessaire pour traverser les rues a été amélioré. La Floride fait ses propres tests : à West Palm Beach, « une expérience de suppression de signaux, rapprochant piétons et voitures, a permis de ralentir le trafic, de diminuer les accidents et de raccourcir la durée des trajets ».

Cela me fait penser à ce qu’Isabelle Raugel*** dit de la circulation en Inde : le contact visuel et auditif et les interactions sont permanents entre ceux – camions, vélos, bus, charrettes, rickshaws, et j’en oublie sans doute - qui se partagent la chaussée. Le degré d’attention à l’autre est élevé, des codes sont naturellement partagés, les réflexes sont rapides et l’ajustement se fait en temps réel. Un genre de conversation dont les mots seraient les véhicules.

Les hommes font la société mais la société, en retour, façonne les hommes. On peut se demander quels sont les effets, sur les comportements et la vision du monde, d’une société qui dose différemment ajustement spontané et règles. La société Enron, avant le scandale, avait promulgué le plus beau code éthique qui soit et la croissance exponentielle de la règlementation bancaire n’a pas empêché l’explosion des subprimes. Et si les béquilles empêchaient tout simplement d’apprendre à marcher ?

Lire l’article : http://www.largeur.com/expArt.asp?artID=2488

* J. K. Rowlings, Harry Potter et l'Ordre du Phénix.
** Comind: http://www.comind.be/
*** http://www.paysagiste-numerique.com/vf/index.html

L'autre soir, comme je rentrais à la maison, ma fille venait de mettre ce film de Steven Soderbergh (1999) sur le lecteur de DVD. Quand l'action commence, l'héroïne qu'incarne à l'écran Julia Roberts est dans une grosse galère. Son énième petit ami vient de la plaquer, elle est seule avec ses trois jeunes enfants, sans emploi, sans un sou. En prime: un accident de voiture (où elle se retrouve en tort), une minerve, et plein de dettes. Bref, la "cata". En termes de recherche d'emploi, ce n'est pas prometteur: manifestement, la dame est issue d'un milieu populaire et elle a consacré plus de temps aux concours de Miss Plage qu'aux études. Le fait d'avoir des enfants en bas âge, avec les rougeoles et autres maladies infantiles que cela suppose, n'arrange rien. Et, si elle a un physique avantageux et si la verdeur de son vocabulaire s'accorde bien avec des décolletés sans mystère et des jupes proches du scandale, en revanche l'ensemble ne constitue guère un atout pour susciter la confiance d'un employeur.

C'est pourtant cette femme aux abois, socialement et culturellement désavantagée, nulle en termes de "personal branding", qui, quelques mois plus tard, en permettant la condamnation d'une puissante compagnie, enrichira - quasiment au corps défendant de celui-ci - son employeur. Rentrée pour ainsi dire de force au service de l'avocat qui n'avait pas su lui sauver la mise lors de son accident de voiture, Erin obtiendra qu'il lui confie des tâches de rangement. C'est ainsi qu'au milieu de papiers oubliés, un document - allez donc savoir pourquoi! - va l'intriguer. Quelque chose, en elle, va alors s'éveiller. La paumée, jour après jour, insensiblement, va révéler son intelligence, sa motivation, sa capacité à mobiliser les gens, sa résilience. Elle va se trouver une légitimité, s'inventer une utilité et un métier. La compagnie, au bout du compte, devra verser pas moins de 333 millions de dollars au titre de dommages-intérêts aux 634 riverains qu'ont gravement et parfois mortellement intoxiqués les rejets de chrome hexavalent d'une de ses usines.

Ce que j'aime d'abord chez Erin, c'est que, quelles que soient ses galères, elle ne sombre pas dans la pleurnicherie. Pourtant, elle pourrait endosser aisément la posture de la victime: les mecs la trahissent, le tribunal met l'accident de voiture à sa charge, ses collègues de travail échangent des regards dans son dos... En résumé, elle pourrait se faire un trip du genre: "Je suis une minable et les autres sont des salauds". Point du tout. De même, alors que, dans les relations avec son "patron malgré lui", une autre, se sentant juste tolérée, jouerait profil bas, elle, non. Le travail ne lui fait pas peur, mais la servilité, raser les murs, elle ne connaît pas. Tout au contraire, elle discute, propose, s'insurge, négocie. Elle pourrait faire ce qu'on lui demande et rien que ce qu'on lui demande: classer les archives. Non! Elle prend le volant de son tas de ferraille et se lance dans une véritable enquête auprès des riverains et des laboratoires.

Quand je me demande où est la source de cette énergie et de cette assertivité, je me dis - en reprenant l'expression de Teilhard de Chardin* - qu'Erin a la capacité d'aimer "quelque chose de plus grand que soi". Elle est émue par le sort de ces familles que les maladies rongent et que les mensonges enterrent. Elle est émue et, sachant ce qu'elle sait, elle ne s'autorise pas à s'en laver les mains. Elle a du coeur, dans le double sens de l'expression: de l'amour et du courage. Et c'est pour cela que ces familles l'écoutent, lui font confiance, s'engagent dans un procès risqué. C'est pour cela qu'elle réussit quand l'intelligence froide des juristes appelés en renfort par son patron est à deux doigts de tout gâcher.

"Une belle histoire" allez-vous me dire, avec un sourire en coin. Du cinéma, américain de surcroît! Eh! bien, le film suit de très près l'authentique personnalité et la véritable histoire d'Erin Brockovitch. Physiquement, elle a du chien. Ses décolletés sont assez vertigineux. Elle a même déclaré que c'était son style et que honni soit qui mal y pense! La compagnie qu'elle a fait bel et bien condamner est la Pacific Gas and Electric Company et le montant des dommages-intérêts est bien de 333 millions. Jusqu'aux 634 numéros de téléphone que, comme dans le film, elle connaît par coeur: elle explique qu'étant dyslexique il lui était plus facile de les retenir une bonne fois pour toute que de les lire!

Erin Brockovitch n'est pas, d'évidence, une femme de tout repos. Quand on voit les résultats, on peut cependant se dire que nos entreprises gagneraient beaucoup à avoir davantage d'Erin Brockovitch parmi leurs collaborateurs. Peut-être, d'ailleurs, suffirait-il de quelques changements dans les modes de management pour les voir apparaître. Mais nos organisations les supporteraient-elles ?

* Lettre à la comtesse Begouën, extrait cité in Etre plus (Le Seuil).

Dans nos sociétés bien élevées, les plus redoutables formes de violence sont celles qui ne font pas scandale. Or, n'est-ce point violence que - par le biais des systèmes de gestion, des procédures, des dispositifs informatiques - réduire à quia les marges de liberté et de créativité des personnes ? Cela nous dirait-il, finalement, la nature réelle du salaire qu'on leur verse: une indemnité pour se soumettre et renoncer à mettre en oeuvre ce qu'elles ont de plus précieux ?

Succédant aux ingénieurs du monde mis en scène par Charlie Chaplin dans Les Temps Modernes, nos informaticiens, dans un souci de perfection, acculent parfois les personnes à n'être que les pièces du système qu'ils ont construit. Ils ont trouvé de puissants alliés dans les managers que rassure l'illusion d'un monde simple, où l'on peut tout savoir et tout maîtriser. Pour ceux-là, l'initiative humaine doit se résumer au service de la machine. Ils considèrent que la réduction de l'incertitude est la meilleure chose à obtenir - fût-ce au prix de l'intelligence. Il y a une dizaine d'années, j'ai été invité à la soutenance d'une thèse dont je vais essayer de résumer le propos. Cela se passait au laboratoire de René Sainsaulieu. La doctorante avait observé le fonctionnement d'une très grande entreprise française et relevé deux mouvements contradictoires. L'un, venant du terrain, était un effort de créativité afin de s'adapter aux problématiques mouvantes de la clientèle et de trouver des réponses aux questions de plus en plus nombreuses que le système n'avait pas anticipées. L'autre, venant d'en haut, manifestait une volonté de normalisation qui s'appuyait sur une vision préconçue, simplifiée et rigide de la relation au client - et de la docilité de celui-ci. L'inventivité des gens de terrain générait en outre une opacité pour les instruments d'observation et de mesure que les gens du siège mettaient en place et s'acharnaient à perfectionner. Entre "ceux d'en bas" et "ceux d'en haut", les cadres faisaient le grand écart. Ils transformaient l'opacité en transparence afin de protéger l'agilité dont les gens de terrain avaient besoin si l'entreprise voulait satisfaire la clientèle et résister à la concurrence.

La réduction du monde, du réel, des personnes, à la représentation qu'on s'en fait, est sans doute la première violence. Mozart, échoué chez des anthropophages, n'aurait été pour eux qu'un certain volume de chair et d'os. Le système que nous avons construit n'en fait-il pas de même ? Ne transforme-t-il pas en vil carburant ce que Teilhard de Chardin appelait avec respect "l'énergie humaine", faisant finalement une scorie, un déchet, de ce que nous avons de plus précieux ? Tout cela pour que le consommateur soit roi ? A d'autres!

La stratégie la plus répandue aujourd’hui, dans nos sociétés, est celle du projet. On se représente un objectif à atteindre. On fait ce qu’on appelle en général un «état des lieux» et, de manière plus ou moins consciente, on modélise la situation qu’il décrit. Puis on conçoit – et on met en place - des « leviers » qui vont faire évoluer cette situation vers l’objectif qu’on a choisi. Ce qui caractérise cette stratégie, c’est la suprématie de la construction mentale. Son efficacité suppose que l’inventaire initial n’oublie rien et que les interactions entre les éléments qui composent le système dont on veut modifier la trajectoire soient toutes concevables. Elle est l’héritière de Newton et du «monde horloge».

L’expérience, cependant, vérifie souvent ce que disait Napoléon : « Il n’arrive que l’imprévu ». On parlera alors d’erreur, ce qui laisse d’abord entendre que la source du problème est la fiabilité des informations utilisées. Ce n’est pas faux. C’est même surtout plus vrai qu’on le pense : de fait, l’information - toujours - est erronée ! Elle l’est pas nature : ce que nous percevons du monde n’est que reflets d’une réalité qui nous échappe, et les édifices mentaux que nous élevons dans nos têtes ou sur nos ordinateurs ne sont – et ne peuvent être – qu’une réduction bestiale de la complexité du réel. Savoir tout est impossible et penser toutes les interactions dépasse les capacités de notre intelligence. Il faudrait donc garder à l’esprit que, n’embrassant que des abrégés de la réalité, notre démarche prétendument rationnelle repose en fait sur une succession de paris. Entre le Charybde de ce que nous ignorons et le Scylla de nos insuffisances, réside en fait surtout l’espoir que nous réussirons à passer !

Je n’ai évoqué que le registre des projets, c’est-à-dire de ce que nous nous efforçons, en dépit de nos insuffisances, de mettre en œuvre. Il faut aussi évoquer ce que, nous appuyant sur le même socle fragile, nous décidons de ne pas mettre en œuvre. Tout ce que, sans prudence aucune et surtout sans humilité, nous jugeons irréaliste, irréalisable ou inintéressant et que, au final, nous interdisons de vie. Un versant caché de l’Histoire est celui des choses que les humains ont écartées. Nous est-il cependant loisible de procéder différemment ? Jean-Marie Betsch, professeur au département Ecologie et gestion de la biodiversité au Museum d'Histoire Naturelle, montre comment les "archaïques" inventent l’agriculture en dialoguant avec la nature. Le dialogue, vous savez : quand on est deux à s’exprimer… Sans violence. Sans « projet »…

Quand j’ai lu lors de sa parution La Passagère du Silence, une observation de l’auteure a retenu mon attention : plus efficace que la censure, disait-elle, était l’autocensure. En l’occurrence, il s’agissait de la Chine de Mao où, dans une semi-clandestinité, Fabienne Verdier avait passé une dizaine d’années à apprendre un art « bourgeois » entre tous : celui de la calligraphie traditionnelle. Depuis lors, j’ai regardé de plus près la façon dont fonctionnent nos organisations. Indéniablement, l’autocensure y joue un rôle non négligeable. Machiavel me murmure que c’est l’huile qui lubrifie les rouages et leur permet de tourner plus vite dans le sens désiré ! Je vois bien ce qu’il veut dire, mais je forme une hypothèse complémentaire en ce qui concerne nos organisations: l’autocensure amplifie les interdits et, ce faisant, elle nuit à la fécondité.

Je suis fasciné par l’histoire des frères Lumière. Les Lumière sont des entrepreneurs de génie. Ils ont inventé, techniquement, le cinéma. Ils ont déployé - à l’échelle planétaire - de nouveaux métiers, une nouvelle façon de s’instruire, une nouvelle forme de culture. Mais, quand Pathé survient et leur parle du film de fiction, ils ne le prennent pas au sérieux. Pour eux, le vrai cinéma est à jamais documentaire. Leur jugement définitif n’entravera en rien le développement que nous connaissons. Simplement, il se fera sans eux. Imaginons que Pathé ait été l’un de leurs collaborateurs. Selon vous, cela aurait-il été différent ? Peut-être les choses n'en auraient-elles été que plus difficiles pour lui. Il aurait eu contre son idée non seulement l’opinion de ses patrons mais encore toutes les croyances de son milieu professionnel. Au risque du rejet se serait ajouté celui qu’il renonce de lui-même. Au mieux, il serait allé tenter ailleurs sa chance. Retour, donc, à la case « départ ».

Fabrice Micheau, qui m’a fait découvrir Michael White et le courant du « récit », animait la semaine dernière un de mes séminaires. Il analysait de tels phénomènes d’affrontements et de rejets en termes de relation entre une «culture dominante» et des «contre-cultures». Toute culture dominante est le résultat d’une réussite. Mais la marque d’une culture dominante est son intolérance : forte de ce qui lui a réussi, elle se juge détentrice de la vérité et il lui semble légitime de condamner et d’exclure. Elle se veut exclusive. Souvent, en outre, les seconds-couteaux, plus royalistes que le roi lui-même mais aussi d’esprit plus étroit, se livrent à la chasse aux sorcières. Ce faisant, la culture dominante s’enfonce dans la cécité et l’arrogance – les deux vont de pair - et prépare le terrain à l’erreur mortelle. A l’inverse, les contre-cultures qu’héberge nolens volens l’organisme, parce qu’elles sont les signaux, d’abord faibles, de ce qui est en germe, peuvent constituer le vivier de l’avenir. A tout le moins, elles peuvent aider à le comprendre. La pérennité d’une organisation dépend, paradoxalement, de sa capacité à accueillir la déviance en son sein. Une véritable ascèse, vous en conviendrez.

Une amie me rappelle que dans L’avenir d’une illusion, Freud montre comment l’idée de dieu vient du besoin archaïque de l’homme de conserver un "père surpuissant".

On doit retrouver quelque chose de ce phénomène dans l’attraction qui caractérise les hommes de pouvoir.

L’un des plus brillants collaborateurs d’un chef d’entreprise, un esprit créatif et un vrai meneur d’hommes, se transformait en ectoplasme dès qu’il était au contact de son patron. Pire, il se desséchait littéralement si ledit patron ne lui donnait pas sa ration quotidienne de signes : coup de téléphone, mail, bout de papier griffonné... Il préférait même une engueulade au silence.

Le DRH qui, dans sa jeunesse, avait donné dans la psychologie, avait surnommé le mal dont souffrait son collègue du terme de thomasdépendance – Thomas étant le prénom du chef.

Un conférencier dont j’ai, hélas! oublié le nom, utilisait aussi la jolie expression de "castration par éblouissement" pour désigner un phénomène d'un ordre voisin.

On peut en rire. Mais le résultat de ces phénomènes, c'est l'autocensure. Pensez un peu, dès lors, à tout ce qu’une organisation peut perdre lorsque sa pensée, au lieu de puiser à toutes les intelligences disponibles, à toutes les représentations de la réalité, se limite à celles de son chef.

D'abord, une pensée qui ne fait que singer celle de quelqu'un d'autre n'est même plus une pensée. Sa source n'est pas dans le corps-à-corps avec le réel. Elle est à la pensée ce que les imitations du perroquet sont au langage humain.

Ensuite, même les gens de génie ont leurs cécités. Christophe Colomb, obsédé par les Indes et par l'or qu'il avait promis à ses "sponsors" ne s’est jamais rendu compte qu’il avait découvert un nouveau continent. Les frères Lumière, qui avaient inventé le cinéma, ont nié l’avenir des films de fiction.

Alors, même quand le chef est génial – ce qui d’ailleurs est un pléonasme – faut-il s’en remettre entièrement à sa représentation du monde ?

Et ne convient-il pas, à un certain âge, de se passer enfin d'un "père surpuissant" ?

Il en est des réunions comme de la cuisine : c’est une chose de faire cuire ensemble une poignée de légumes, c’en est une autre de le faire de telle sorte que chacun d’eux y conservera sa saveur.

Solomon E. Asch (1907-1996) est à l’origine de ce qu’on appelle aujourd’hui la psychologie sociale cognitive. On pourrait dire, en simplifiant, qu’il a étudié la façon dont la perception se construit dans un cadre collectif et comment, dans ce processus, chaque mot que nous apportons à une conversation nous échappe et prend son sens du discours des autres interlocuteurs. Il reste célèbre pour la démonstration qu’il a faite que, contre l’évidence des sens, quelqu’un qui s’exprime en dernier a tendance à se rallier à l’opinion dominante.

L’expérience qui porte son nom est la suivante. Solomon Asch invita des étudiants à participer à ce qu’il présentait comme un "test de vision". Imaginez donc une poignée de participants assis dans une pièce, devant une série d’affiches qui reproduisent des lignes de longueurs variables. Il s’agit, affiche par affiche, de désigner laquelle des lignes est la plus courte, laquelle la plus longue, lesquelles sont de même longueur, etc. Les écarts sont visibles à l’œil nu. Mais, à l’exception d’un seul – le sujet – tous les participants sont des complices de l’expérimentateur.
Questionnés les premiers, les complices vont donner systématiquement une réponse fausse. Pour deux sujets sur trois, même si certains sont un peu perturbés, cela n’aura pas d’influence : ils répondront correctement. En revanche, un sujet sur trois se ralliera à la majorité dès lors qu’il y a au moins trois complices dans la salle et qui donnent la même mauvaise réponse. Si les complices donnent de mauvaises réponses mais différentes, le sujet donnera la réponse exacte.

Voilà qui réduit quelque peu l’illusion qu’on peut produire de l’intelligence collective à bon compte. En vérité, ce qui est le plus commun dans ce domaine, c’est d’habiller de strass et de paillettes un consensus servile.

Juin 2007. Ile de Ré. Un séminaire sur les fondamentaux de la rentabilité. En vertu du programme que j’ai composé, nous avons commencé par une brillante intervention de Maurice Obadia** sur l’économie relationnelle, face cachée de l’économie matérielle. Nous avons partagé le témoignage d’Alexandre de Carvalho sur la capacité d’un dirigeant à imaginer le business model qui lui permette d’être en harmonie avec sa motivation essentielle. Nous avons effectué, sous la houlette d’Anne Vermès***, une visite savante de La Rochelle : comment une ville privée de tout a-t-elle réussi cependant, au cours de son histoire, à créer de la valeur pour elle en en créant pour les autres ? Et, ce matin, grâce à l’incisif Christian Cauvin, nous avons traqué quelques contre-vérités financières … Bref, tout baigne. On s’est raisonnablement fait titiller les neurones, les valises sont pleines et les têtes aussi. Il est 14 heures : dans deux plombes on se séparera jusqu’à la prochaine fois.

Comme prévu dans mon scénario, Frédéric Le Bihan**** prend les commandes. C’est le moment redouté par tous les formateurs, celui de la mollesse postprandiale qui peut, chez les plus âgés, conduire à la sieste. « Nous allons faire un exercice qui demande un peu de concentration » annonce mon animateur. « Je vais vous projeter un film. Ce sera très court. Vous y verrez deux petites équipes qui jouent avec un ballon. L’une porte des T-shirts noirs, l’autre des T-shirts blancs. Vous ne vous intéresserez qu’à l’équipe des T-shirts blancs. Vous compterez le nombre de passes que se feront entre eux les joueurs en T-shirt blanc. Mais, attention, vous ne compterez que les passes avec rebond! »

Une vingtaine de secondes plus tard, on collecte les réponses. Belle cacophonie. «Deux! Quatre! Non, aucune! Moi, je dis une!»

«OK. Avez-vous remarqué quelque chose de particulier ?»

Silence… « Ben… non » Comme on est de vieux briscards, Frédéric et moi, on joue avec le silence. Alors, timidement, l’un des participants lève la main : « J’ai vu – enfin, j’ai cru voir – comme… un masque de singe… »

Hilarité générale. «T’as encore fumé la moquette ? Faut arrêter le beaujolpif!»

Capitulation de l’imprudent : « J’ai dit que j’avais cru voir. Je me suis peut-être trompé! »

On repasse le film avec pour consigne de simplement regarder, sans plus s’intéresser au nombre de passes. A un moment, un personnage déguisé en gorille entre par le côté droit, s’arrête au milieu des joueurs, fait risette aux spectateurs, puis ressort posément de l’écran par la gauche. Rires et protestations. «C’est truqué ! Ce n’est pas le même film ! Ce n’est pas possible!»

Eh ! bien si, c’est le même film ! Heureusement, ils me connaissent et ils finissent par me croire. On peut décrypter…

Vous êtes réunis en comité de direction. Premièrement, vous avez regardé la même scène et, pour autant, vous n’avez pas relevé le même nombre de passes. Deuxièmement, il y en a un qui a vu quelque chose qui lui semble digne d’être signalé. Il est le seul. Il rassemble son courage et le dit. Vous avez vu comment vous l’avez traité ? Vous avez vu le résultat: comment il a battu en retraite au point de douter lui-même de ce qu’il avait vu ? Et maintenant, comment expliquez-vous que vous ne l’ayez pas vu le gorille ? Ben, c’est simple, on vous a dit de vous concentrer sur ce qui se compte – ce pourrait être la fameuse bottom line - et vous avez évacué tout le reste !

* J’emprunte ce titre, on l’aura reconnu, à Georges Brassens.
** Auteur notamment de Pour une économie de l'humain, éditions Le Village mondial. Voir son interview pour ce blog dans les archives de décembre 2007.
*** Fondatrice et dirigeante de Traits d'union Entreprises - Patrimoine: http://www.traitsdunions.fr/
**** Fondateur et dirigeant de l’Ecole française d’Heuristique: http://www.efh.fr/

Dans The starfish and the spider, Ori Brafman et Rod A. Beckstrom racontent l’anecdote suivante. En 1995, Dave Garrison, directeur général de Netcom, un des premiers fournisseurs de services sur Internet, rencontre à Paris, dans un hôtel feutré d’au moins cinq étoiles, une trentaine de banquiers et d’investisseurs potentiels. Il explique le fonctionnement de l’Internet, la révolution qui est déjà en marche… Un des participants l’interrompt. Tout cela est bien beau, mais « qui est le président de l’Internet ? » Dave Garrison se dit qu’il n’a pas été clair et reprend sa présentation, explique qu’il s’agit d’un protocole librement choisi, que c’est un réseau de réseaux, qu’il n’y a pas de chef... Nouvelle interruption, d’un autre participant, sur un ton cette fois quelque peu agacé : « Je crois que vous n’avez pas compris notre question - ou que la traduction ne l’a pas retenue. Qui est le président d’Internet ? »

1995, c’est à la fois très proche et, à l’aune d’Internet, très lointain. Rarement, une telle révolution des esprits aura été aussi rapide. Tout ce qui nous paraît aujourd’hui habituel, banal même, s’est imposé, souvenons-nous en, au milieu du scepticisme et des dénégations les plus assurées. Le jour où, grâce à Meyer Ifrah, j’ai eu ma première adresse électronique, on m’a regardé comme une bête curieuse. Au mieux, c’était un gadget innocent. Au pire, c'était dangereux! Rappelez-vous aussi de l’entrée du commerce électronique dans notre vie quotidienne : ça ne marchera jamais ! Or, en une douzaine d’années, non seulement on a vu se multiplier les sociétés, les applications et les services, mais on a surtout assisté au renversement des croyances les plus établies et, parfois, les plus arrogantes.

L’arrogance : la voilà bien la grande coupable ! Douter est normal et même souhaitable. Ce n’est que prudence. Le doute, le vrai, celui de Descartes, n’est pas un rejet, c’est l’opération de base d’une intelligence qui se construit. Mais l’arrogance est négation pure. Elle ferme la porte. Et l'Histoire, toujours, se venge.

Mais le propos du livre The starfish and the spider, est ailleurs. Pour ses auteurs, la révolution en cours est l’émergence - selon eux irrésistible - d’organisations non centralisées. Vous y croyez-vous, chef ?

Un bref écho pour vous signaler l'arrivée en librairie ces jours-ci du livre «Attitudes prospectives, Éléments d’une histoire de la prospective en France après 1945» sous la signature de Philippe Durance et Stéphane Cordobes.

Au travers d’entretiens avec quelques uns des grands témoins ou acteurs de la prospective française (Serge Antoine, Jean-Paul Bailly, Armand Braun, Michel Crozier, Michel Godet, Pierre Gonod, Jean-Paul Guillot, Édith Heurgon, Hugues de Jouvenel, Josée Landrieu, Jacques Lesourne, Jérôme Monod et Pierre Piganiol), cet ouvrage fournit les principaux repères, historiques, conceptuels et pratiques, pour comprendre la prospective d’aujourd’hui.